嘉和一品：中式快餐先驱者【开云app官网下载入口】

一位讨厌研究商业的朋友同住北京，他教导了每天去一家品牌粥品店吃早餐的习惯，至今早已三年。而这家餐饮企业就是嘉和一品。“便利，店多，想要不吃时随时都能寻找它。粥，不但有营养，还能吃，能多次去，选择性强劲，粥品、面点、菜品总计约上百种等餐品，口味都很好。

每次人均消费20元左右，十分超值。”这位朋友回应，走出嘉和一品的餐厅，“能让你显著感觉到这家餐饮企业的专业化程度很高，一切都早已流程化，而不像很多小铺子，品质不想人安心。”2014年是嘉和一品发展的第十个年头，在过去的九年间，嘉和一品在传统企业传统模式扎堆的中餐领域里，已完成了两轮融资，构建了全流程信息化管理，其中央厨房系统也经历三次更新换代。目前，嘉和一品已在京津冀地区发展门店近百家，沦为中式快餐行业中的翘楚，这毫无疑问是一份杰出的成绩单。

　　成绩的背后，是创始人刘京京不懈的希望。刘京京是一个擅于系统规划、主动创意之人。

她总能精准做到市场新的发展趋势，并且在战术上稳扎稳打，大大优化管理。于是以因为如此，嘉和一品这个很快发展的年长品牌才步入了全行业前所未有的注目和消费者的接纳。　　就像刘京京经常说道的：“好粥是一点点熬出来的。

”嘉和一品的做生意，也是这样一点点累积一起的。　　先知：首创身体健康快餐品牌　　在创办嘉和一品之前的四年时间里，刘京京曾经营过海鲜点心、杭帮菜、火锅、老北京炸酱面、水煮鱼、茶餐厅等。“餐饮业是个勤行，从订购，到加工，到仓储，到日常的管理、宣传，十分酬劳精力。

”早期创业的刘京京，很解读餐饮业的个中甘苦。　　在2003年遭遇非典压制之时，刘京京的所有餐厅全部歇业，但所谓“祸兮福之所悬”，刘京京敏锐地捕捉到了餐饮业新的发展方向，非典的“性刺激”使她感觉到身体健康餐饮和中式快餐的机会来临了。在创立嘉和一品之初，刘京京对餐饮市场展开了深度分析，“预示着中国城市化进程的减缓，人们生活节奏的加快，快餐市场需求更加大，生活品质提升了，不会更为侧重营养身体健康。而这块市场基本正处于空白状态，没一家品牌连锁店。

而之所以自由选择粥品，是因为它富裕中国特色，且是中国历史上营养身体健康的餐品。”　　事实迅速就证明了刘京京辨别的正确性。2004年在北京五道口地区班车头家店的一个月后，在同一条街上仅有相距1000米的第二家店再不火热；紧接着，在五道口班车第三家店后，火热仍然。

　　刘京京不仅把商业机会趁此了，而且从结尾家店复，就逃着把嘉和一品制成一个中餐行业的连锁品牌。开店前，刘京京变卖了之前经营的各种形态的餐饮业务，专心经营嘉和一品，花上去大量时间在餐品研发上，并且由头家店就构成统一的VI标识，还包括店内布置、餐具等等。　　做生意红火，但刘京京看见的却都是“茁壮的苦恼”，“比起于肯德基[微博]、麦当劳[微博]等西式快餐，中餐连锁差距相当大，他们在标准化的工艺和管理上相比之下多达我们。”中餐历年来缺少统一的标准，既要超过标准化的连锁，又要在竞争中特不具特色，刘京京开始对嘉和一品展开系统性的规划和改建。

　　刘京京是个讨厌主动创意的人，她不讨厌去应付变化而是主动变革。在中式快餐方面，她看得很将来，“比起于正餐炒菜，粥更为更容易构建标准化，‘百店同味’的目标更容易构建。同时符合大众餐饮的身体健康主题，营养配上，还能接续中餐的工艺和文化。

”　　因此，刘京京步就是渐渐去除了各种炒菜。“有舍内才有得，快餐消费者需要拒绝接受的总价格人均在二三十元左右，我指出，什么都做到，就是挂羊头卖狗肉，后就是什么也做到很差。”她还逐步创建了完备的产品研发部门，大大研究道家饮食，并且对于源头供应商严格把关。

供货商除了必需经过公司严苛的质量管理体系证书，且必须具备较好的信誉和口碑。　　不仅如此，创办之初的嘉和一品在进第6家店时就顶着极大的财务压力开始了中央厨房仓储基地的建设。这个看起来有些不能解读的事，正好反映了嘉和一品的风格。

有了中央厨房可以做“百店一味”，但中央厨房和集中于订购加工是很多连锁餐饮企业标准化的作法，这并无法反映嘉和一品的特色。信息化才是其管理特色，早在2006年，刘京京就开始展开对流程仅有信息化的研发和改建，几经三年再一构建梦想，而嘉禾一品也自称为是北京头家全面实现信息化管理的中式快餐企业。

　　投资嘉和一品的云峰基金副总裁李娜这样评价嘉和一品：“作为餐饮企业，嘉和有几个特点很更有人，一是公司的内控做到得很好，全面实施了信息化管理，还包括成本核算系统等。这就使其在标准化方面很出众，通过中央厨房能已完成大部分菜品的标配，统一订购也很规范；二是公司的发展速度较为慢，在北京地区的开店数量早已多达了所有竞争对手；三是创始人刘京京多年的创业经验和未雨绸缪的经营风格也是其加分因素。”　　先觉：打造出中央厨房效应　　创业至今，刘京京腊过的保守的一件事儿，就是2006年开始辟中央厨房。　　当时，嘉和一品还只是仅有6家门店的小型连锁餐企，重新组建中央厨房几乎没适当，但刘京京前瞻性地看见，无论从快餐的本质和连锁店的市场需求等方面分析，嘉和一品必需穿过这道门槛，“现代餐饮企业要发展壮大，必需回头连锁化、集团化路线。

运用餐饮现代工艺展开产品的前期加工，将沦为必需的自由选择，所以我在进嘉和一品头家店时就确认了以后要创建中央厨房，只是一个何时辟的问题。”　　刘京京要求开始辟中央厨房统一仓储的那几年，她忍受的压力却鲜为人知。没范本和经验可以糅合，刘京京惜自由选择当时北京的学生营养餐供应厂家合作辟中央厨房。

在她显然，学生营养餐在中央厨房的拒绝上在当时早已是高标准，而自由选择合作也是本着节约投资成本，同时还能解决问题自己梦寐以求的“百店一味”的目标，何乐而不为？　　然而，事情却远非想象的非常简单。“嘉和一品6家店时候辟中央厨房，当时中央厨房就有60个人，但6家店每家店只增加了一个人。不说道其他的费用，光人工就多了54个人。

”刘京京讲解，“直到我们有二三十家店面，才能把我当时跟人家共建中央厨房附带的成本摊平。”　　筹设前，连刘京京自己也没有预料到不会有如此极大的人工开支的减少：“我想要一家店最少要减去三个人吧?但是牵涉到到的环节很多，因为你在加工厂生产，各个环节的分工是不一样的，必需专人去做到专业的事，一下投放了60个人。是不是要坚持下去?因为当时我们意味着有6家店的承托，这种亏损是很难忍受的。”　　自有资金不足，银行不给贷款，各种疑虑之下，刘京京靠私人贷款死撑了下来，而这一倒，就是两年多。

“这也是必需回头的路，你今天不回头明天还是要回头，而且之后回头代价的代价不会更大，大家教导习惯后改会更加困难。”　　之后的事情开始顺理成章。2009年底，由于店面很快扩展，原本与他人共建的中央厨房生产能力严重不足，嘉和一品耗资千万开始创建自己独立国家的中央厨房。

2010年，嘉和一品获得红杉资本和黄泥铧投资将近亿元投资，2011年又获得了云峰基金的第二轮投资。　　有了资本反对，2012年底，嘉和一品2.8万平米的第三代中央厨房在北京顺义启用并对外开放用于。新的中央厨房将能符合未来扩展到300～500家门店的需求量，也使得半成品仓储亲率超过85%，确实构建了凉菜、热菜、面点、主食等高效高质的仓储及标准化出品。

　　而对于嘉和一品来说，中央厨房带给的利益，远非节省成本、确保饮食安全性以及门店餐点供应这几方面。由于生产能力富余，嘉和一品在符合自身门店市场需求的同时，还逐步拓展至向大型商超及第三方餐饮公司获取服务，例如与家乐福联合开办主食厨房，向好伦哥、吉野家、老家肉饼等著名餐饮企业获取粥类产品。在买粥点快餐的同时，还通过淘宝商城和店面出售嘉和一品的五谷杂粮礼盒，布局多渠道的销售模式。

　　她回忆起这七年来中央厨房的发展历程，刘京京很难过，依然深信自己做到了一个落后且十分准确的决策，“我们企业可以发展至今天的规模和品质，可以说道中央厨房居功至伟，对于嘉和一品的标准化生产、食品安全管控、信息化管理、多渠道扩展等方面都起着关键的反对起到，如果没中央厨房，我们的很多决策布局都难以实现。”　　先行：引发中餐信息革命　　对于连锁企业来说，在几家店内构建标准化、物流、刷台率等快餐行业三大指标可爱并难于，但如果多达10家，要做这些难道就往往心有余而力不足。

这时候，信息化在连锁企业构建商业模式的标准化拷贝中的最重要起到之后显现出来。刘京京早于在班车头家店时就早已意识到这一问题，所以在信息化上不遗余力，无论是店面内的电子化监控，还是餐品的消费者偏爱和成本分析的数据化。“餐饮行业竞争极为惨重，如果靠传统管理有可能很难有极强的竞争力，必需展开管理上的革新，提高效率和科学管理，而信息化是更佳的利器，它可以让你跟传统行业的选育产生1+1小于2的结果。

”　　自结尾家门店起，嘉和一品就在前厅和后厨加装了摄像机分析仪，展开24小时监控。“我们每一个店都最少有8个摄像机分析仪，这首先确保了客人安全性，告诉有监控，骗子就会来这边。

另外，员工也不会更为提升自觉性。”在嘉和一品总部的监控中心可以全面了解到各店动态的经营现状，一方面你可以看见各种食料当天消耗多少；另一方面，某店某餐台的客人他现在不吃的是什么，点了多少，而且是几分钟上了几道菜，这在监控中心都可以动态看见。

　　小细节，以窥全豹。2009年，嘉和一品一切人财物都构建了信息化。

比如：当天营业完结后，嘉和一品就可以投出当天销售名列，哪个菜品客人讨厌，哪些不讨厌。“因为你做到经营决策，还包括对员工整体业绩和店面经营优劣的评估，凭经验认同不客观，但数字会说出，根据动态记录，通过数据挖掘工具，我们既能对成本展开分析，也能对未来消费者偏爱展开预测。”刘京京回应，嘉和一品现在的信息化水平最少中式快餐行业两三年，各种信息化工具多数由该公司自律研发，并且对于餐饮企业而言，这套系统早已十分全面。一方面，它可以构建从订购、订货、加工、仓储、出品、命客、对系统、质检仅有流程的可追溯管理，效率提升，管理灵活性，且确保了产品的质量和安全性。

另一方面，嘉和一品自律研发的成本核算系统，可以算数出有第二天所须要材料的种类、分量，更大程度节约成本，再行再加标准化的中央厨房的ERP管理和远程化监控和办公系统，嘉和一品堪称利用信息化将管理“武装到了牙齿”。　　现在嘉和一品的员工们用于起信息化工具一起得心应手，然而当初实行信息化并不更容易。当时业内风行着一句话，“在嘉和一品工作，真是无法忍受。”的确，“在这里，每道餐品都要除去，半成品上下到10%标准克数，成品到2%标准克数。

如果无法到此种程度，成本分析就不。”而且“以前店面盘点只需十分钟就可以搞定，但现在盘点因为要化必须一个小时。

”虽然有艰难和不解读，但实行信息化管理给嘉和一品带给的益处毕竟每个门店员工都看在眼里的。除了科学管理，生产力也大大提高，根据每天有所不同时段客流量的大小，嘉和一品可以实施工时下班：对于一个店来说，高峰时有可能同时有20人在岗，非高峰时则有5个人上岗才可，这大大提高了餐厅的人效。　　近年来餐饮成本大上涨，企业压力急遽快速增长。掌控成本业内喊出了很多年，但很多企业不能凭感觉估算，效果不欠佳，而嘉和一品在这方面则做到得很好，其根本原因是刘京京为嘉和一品打造出了一套能用数据说出的运营系统。

　　再行为：直言O2O便民服务　　2013年初，取得资本注目，本来早已想上市的嘉和一品在其IPO资格早已取得法院的情况下作出了停止的战略调整。对于上市工作的停止，刘京京坦言原因很多，比如投资建设总部基地投放很多资金，这两年餐饮市场的变化断裂了一些利润等，但最重要的原因，则是刘京京针对现状及未来趋势的思维，要求发展更加著名的经营模式：“利用互联网移动支付的著名技术，相结合嘉和一品强劲的中央厨房仓储能力和各门店的密集布局，研发自动仓储车站业务。”　　几年前，刘京京原本给嘉和一品订下了再行进直营店，待管理模式成熟期后对外开放加盟，构建较慢扩展的战略，而在新的市场环境下，她要求作罢开店速度和加盟规模，改向多渠道发展，发售自动售卖机、早餐亭、早餐车以及自动仓储车站等业务，更加切合消费者的便捷市场需求。　　为此，刘京京将嘉和一品门店分成传统店和快捷店，传统店未来将升级为合适大众消费休闲娱乐的地方，更加特别强调餐厅体验；而快捷店则主打便捷，店面较小，合适在火车站、商场等客流量较小的地点开办。

“像北京南站的那家店，就是我们改版模式的快捷店的标准典范，便利非常简单，没围墙，整个餐厅一目了然。”　　而今年将要实行的自动仓储站点，则是嘉和一品未来的工作重点。未来，嘉和一品将不会在中关村(6.40,0.13,2.07%)、建外SOHO等多个地点创建无人自律仓储车站，通过嘉和一品与他人合作创建的ifood517点心饮网站，上班族及周边市民可以通过电话、手机APP、网上等多种预计方法采购安心早餐和多款嘉和的经典菜品，并且，该仓储站点的柜子还具备冷却保温的功能，可以确保用户随时取餐并吃燥鲜美的饭菜。

“有特色的中式快餐，天然地合适O2O模式，未来，我们期望搭起起这个自律订餐便捷平台，让更加多餐饮企业入驻，联合发展。”　　从单一的中式快餐连锁店跟上，到现在多元化多渠道的经营规模，刘京京坦陈，这一切都是自己计划之内的，“我们的明确目标和战术不会有调整，但大的战略未曾转变，跟上阶段必需将单一业态作好。

现在我们各方面都渐趋成熟期，单一业态与经营模式已足以承托一个高速发展的快餐企业，所以必需谋求突破。”刘京京回应，未来不会不断创新并尝试更加多有可能，“一个企业想享有持久的生命力，就要不时地主动变革，给自己重新加入新的东西和动力。

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